注：本期节目的录制时间为2019年2月，文章内容以此时间节点的相关信息为基础
在服装行业，库存管理一直是个难题。同花顺数据显示（ 《2019品牌的痛点是什么？不是销路，不是毛利，是库存！》 ），截至2018年9月30日，A股85家纺织服装企业中，存货超过1亿元的有81家，存货超过10亿元的有20家，其中，雅戈尔的存货甚至超过了100亿元，高达144.35亿元。85家纺织服装企业的总存货量高达985.64亿元，远远高出他们的净利润总和172.51亿元，而且几乎所有企业的存货量都大大高于它们的净利润。 时尚流行的趋势变化很快，今年很火的元素到了下一年可能很快就被消费者抛弃。而服装行业的惯例是实行期货订货制，今年秋季或者冬季的服装，一般来说往前推十个月左右，在去年的秋冬，就开始设计、交付生产、入库了。一旦市场风向发生改变，去年准备好销售的衣服就卖不出去了。另一方面，服装领域的SKU有成千上万个，厂商也难以预测哪些卖得好、哪些卖得不好，卖不出去的那些自然又成了无法盈利的库存。
谈到服装行业，西班牙的服装品牌ZARA是一直作为行业标杆的存在。高效快速的供应链体系以及对库存强大的管理能力，是ZARA的核心竞争力。ZARA从设计款式到生产，再到送往门店销售，最快只需要两周的时间。而且ZARA的库存很少，它们不追求生产数量，即使某一款市场反应很好，卖空了也不一定会追单，相反，它会极力避免库存积压卖不出去的情况。ZARA的做法解决了服装行业对市场需求变化反应滞后的问题，它们可以灵活的响应消费者的时尚喜好，避免积压无法卖出的库存，同时通过自己强大的生产交付效率，满足市场需求。
ZARA能解决供应链和库存的效率问题，其实不是一件容易的事。时至今日，ZARA的生产还是在西班牙、葡萄牙以及摩洛哥这三个国家完成的。（ 《Zara“快”的体系 为何中国品牌却难以复制？》 ）将生产线放在离自己大本营这么近的地方，其生产成本和运输成本是更高的。目前，世界上很多服装企业都将生产线放在生产成本较低的中国、东南亚等国家。在欧洲完成生产的ZARA还需要把衣服运送到世界各地，不仅是大批量的空运到其他国家，在其他国家落地之后，还有更精细化的运输到门店的过程。 因此，ZARA的思路在于用更短的周期，更灵活的生产模式，更少的库存损失来支付更高的生产成本和运输成本。当时，ZARA在库存的管理方面做得非常成功。在服装行业，近似于正价被销售出去的商品占总体商品的比例，是衡量品牌销售库存管理能力一个很重要的指标。因为库存就意味着要打折，打折的越多，说明清库存的压力就越大。在ZARA，85-90%的商品是接近于正价被卖出去的。
如果一家服装公司在库存管理上出现严重的问题，会有什么后果呢？前几年有一个非常明星的创业公司——凡客，估值曾一度达到近30亿美金（ 《从估值30亿美金到如今黯然出局，凡客陈年：公司真正要管的是价值 》 ），这两年几乎销声匿迹，影响力早已远不如当年。凡客失败的很大一个原因在于库存管理不善。在凡客发展和最好的时候，它在仓库里堆积了太多的服装。在发展顺利的时候，公司总会根据未来预期的销售情况去备货。如果市场发展如预期，那今年备的货就可以顺利的卖出。但如果市场发生变化，公司在市场上的影响力下降、流量下降、消费者忠诚度下降，今年备的货，明年卖不出去，变成死的库存，那么公司的现金流就会遇到很大的问题，短时间内就会造成一家公司的死亡。 无独有偶，另一家国内知名品牌李宁也因为库存问题遭受了重创。李宁本人在2008年北京奥运会时担任了火炬手，李宁公司预期品牌的影响力会大大提升，因此当时在备货上做的非常激进。但实际上，08年奥运会之后，整个世界范围内迎来了金融危机，偏高端的运动装备对大众而言并不是刚需品，李宁公司的库存积压就成了大问题。当然，最近这两年李宁又重新恢复了一个比较向上的发展轨道，但中间花费了好几年的时间去修复原本库存管理上的问题。
大部分服装行业的公司其实是无法做到ZARA高于85%的商品都以正价卖出的，行业的平均水平大约在60-70%。（ 《 中国服装行业激荡40年，我们离耐克还有多远？》 ）也就是说，30%以上的商品不可避免的是需要打折卖出，清理库存的。虽然商家希望更多的商品能以正价卖出，保证公司能产生利润。但卖不出去的衣服以折扣价卖出，虽然利润降低，但能起到回笼资金，保证现金流的作用，也是必须要做的。 但清库存需要避免的是，不可以影响到品牌定位和用户体验。假如耐克的旗舰店里突然出现了很多打五折甩货的产品，虽然也是出于清库存的目的，但是它的目标客户体验就会很差——前一天正价买的商品第二天就可以五折。一方面，品牌的定位和调性就大大降低，消费者会感觉品牌没那么高大上了，另一方面，消费者下次就不愿意正价买商品了，会等到打折了再购买。所以，清理库存是一件需要非常小心的事情，一旦操作不好，就会导致百分之六七十正价销售的商品遭受不好的影响。
所以，对于服装公司而言，清库存需要做，但需要在不影响品牌和用户体验的基础上进行。因此，就产生了一个专门销售库存商品的渠道，我们可以统称折扣店或折扣零售店。消费者会觉得来折扣店就是为了卖到便宜的商品，虽然款式会老一些，而去专卖店就是为了买新的款式。对于品牌商来说，这样做可以把库存清理掉，又不会影响他专卖店的定价体系、品牌定位。对于消费者来说，从心里上也能比较自如地区隔折扣店和专卖店。
折扣店这一模式在商业逻辑中是合理存在的，那么它的市场究竟有多大呢？服装行业有60-70%的商品是正价销售，但是正价销售的商品是分在每一个服装品牌手里的。剩下的30%的需要清库存的商品需要有一个专门的渠道，不能是那些本身已有定位的品牌商而且服装行业实际上是一个非常大的市场，在这样一个大的市场里，有超过30%的商品是需要通过折扣的渠道去销售的。那谁掌握了这个渠道，谁就有可能成为一个大的公司。
实际上，在美国已经出现了这样的折扣店大公司。做的最大的公司叫TJ Maxx，市值高达600多亿美金，这个赛道第二名的公司Ross，市值也有两三百亿美金。TJ Maxx主要是采购模式，先从品牌商处进货，然后卖出赚取差价。在2017年，TJ Maxx的销售额高达300多亿美金，净利润在30亿美金左右。
而我们更耳熟能详的梅西百货Macy’s，虽然拥有许多品牌的专卖店，市值其实只有100亿美金出头，是TJ Maxx的六分之一左右。为什么会出现这样的情况呢？一个原因在于08年金融危机之后，消费者买正价高端货的意愿在下降，另一个原因是互联网的崛起，像诸如亚马逊这样网上购买中高端商品的渠道，一定程度上也挤压了梅西百货的市场。
但需要注意的是，亚马逊的崛起对于类似TJ Maxx这样线下折扣店的影响其实很小。服装公司想清库存，但是不想影响自己的品牌形象。如果服装公司把自己打折的商品放到了亚马逊上去卖，就意味着商品可以进行公开搜索比价了。同一款商品消费者在线下看到了，会想先去亚马逊上搜一搜，看一下历史价格，那么对于品牌专卖店的销售是会产生不利影响的。所以亚马逊对于服装品牌来说和梅西百货是类似的，都是售卖高大上的、正价货的一个平台。
而线下折扣店很大的一个优势在于信息隔离。消费者在折扣店的商场里逛到打折的商品，很可能是所谓的孤品，尺码、颜色虽然可能不全，但没有比较的渠道，消费者在心理上对这样的折扣设定其实容纳度是很高的。而且此时不买，很可能再也买不到了，消费者也会有较强的消费冲动。
从定价的角度看，一件衣服的成本其实通常只占它售价的三到四成左右，如果按正价卖出，利润率在六到七成。如果是打折打到六折出售，我们可以假定35%的成本，60%的价格卖出，利润还是占了25%。在这样的情况下，我们就能理解为什么在亚马逊等互联网平台如此渠道强势的情况下，TJ Maxx还可以做到年利润30亿美金这样一个了不起的成绩了。
除了TJ Maxx, Ross这样的折扣店以外，美国更为人所知的折扣平台是奥特莱斯。品牌商品在TJ Maxx, Ross的折扣比例在五到六折，在奥特莱斯的打折区间能到一折到两折，TJ Maxx是采购模式平台自营，而在奥特莱斯则是品牌自营。
商品在奥特莱斯以一折到两折的区间卖出，是低于成本价，亏本的。为什么品牌要亏本卖货呢？原因很简单，因为有一些货在TJ Maxx那种折扣店也卖不出去， 只能以更低的价格完成公司回款的需求。对于很多做零售做服装的公司来说，有时候回款比利润还重要。因为把现金换成衣服之后，虽然不会影响公司的利润表，但是会影响现金流量表。一旦现金都成为了服装库存的话，会给公司带来较大的现金压力。所以对公司来说，在奥特莱斯卖货的时候，更多的是为了避免公司出现现金流的断裂。在奥莱的货很可能离它的上市时间已经过去一年甚至两年的时间了，如果摆在其他的地方，几乎就不可能有人会去买了。
不同于TJ Maxx这样开在市中心的折扣店，美国的奥特莱斯通常不会开在城市中间，而是在郊区的高速公路旁边。奥莱的周边通常会配合酒店，甚至赌场配套开发。消费者们需要驾车前往奥莱，很多人会选择周末前往然后在周边住一晚，或者小赌怡情一把。实际上，奥特莱斯本质上可以看做是一个房地产的招商引资项目。奥特莱斯的开发商会以非常低的租金引进品牌商来开自己的奥特莱斯店，品牌商会把自己需要处理的尾货按照一到两折的价格售出，满足前往奥莱购物消费者的价格心理预期。
总的来说，在美国服装产业的销售有三个梯度，品牌的正价店是品牌自营的，品牌处理库存一到两折出售的店是品牌在奥特莱斯自营的，中间4-6折的商品不是品牌自营的，而是是给TJ Maxx这样的折扣店去做的。
在中国，说到处理尾货的平台，唯品会是非常具有代表性的一家公司。但唯品会的市值只有30亿美金，而TJ Maxx却有600亿美金的市值（此处唯品会和TJ Maxx的市值均指的是节目录制时的数据），中间差了20倍。从市场规模上看，中美肯定不会有20倍的差距。实际上，中国和美国最大的差异在于中国的服装市场直到今天，还是一个由加盟商主导的市场，而在美国基本上不存在加盟商这一概念。
加盟商是指那些进品牌商的货进行售卖的商家。品牌商把货物生产好后，加盟商大概会用五到六折左右的价格进货。对品牌来说，成本是在三到四折左右，以五到六折卖出后中间的差价就是品牌商的利润。而对于加盟商来说，他们获得的利润是在五折到正价卖出的那部分。虽然好像加盟商挣得比品牌商还多，但其实加盟商为销售付出的成本和承担的风险更高。他们需要开店、付租金、雇佣员工、承担销量不佳的风险、自己处理库存等。加盟商处理库存的方式多种多样，比如一些路边的小店、批发市场等，在中国有很多下水道似的清货的方式。
因为加盟商的存在，串货的现象在中国也比较普遍。所谓串货，简单来说，就是跨地区清理库存。一般而言，加盟商都是按照所在地区进行分类。若A地区加盟商的销量不佳，而B地区的加盟商卖空了，A、B两地加盟商现在进行串货交易，把A地区卖不出去的货到B地区去卖，对加盟商来说是皆大欢喜，但对于品牌方来说不是好事，它的盈利空间被压缩了。
所以，中国品牌对于库存的管控力实际上是非常差的，品牌自己也不知道在整个服装体系中有多少库存存在。因为品牌自己不做销售渠道，加盟商如何处理存货，品牌商并不知情。
在中国品牌和中间的加盟商之间至少在销售上，是没有信息共享的。近年来，中国品牌商在认识层面上，也在发生着改变，它们也希望能够对销售的终端有更多的掌控。所谓终端，就是指每个零售店每天卖出多少件，哪些卖得好，哪些卖得不好。以前这些销售信息和品牌之间是不打通的，但现在品牌希望可以慢慢把这一块做起来。目前，也有一些零售大数据的项目正在做这一块的服务。
而在美国并不存在这样一个加盟商体系，都是属于直营模式。无论是奥特莱斯，还是TJ Maxx，他们都是直接去和品牌合作，去向品牌方要库存。美国的品牌方是非常了解自己的，知道自己哪些款卖得好，哪些款卖得不好，他们和折扣平台的合作是非常干净和体系化的。而在中国，品牌的加盟商大量存在，折扣平台去和广泛存在的加盟商沟通的成本非常高。如果中国在十年后也变成一个直营为主的市场的话，美国市场所能够做的事在中国也都能发生了。但基于中国目前还是加盟商占比很大，整个信息系统处于极度不匹配的状态。折扣平台和品牌方拿不到货，只能分散地去和各地不同的加盟商沟通，其间有很大的信息成本和运输成本。
加盟商清库存除了给折扣平台外，还有很多下水道渠道。近年来，一个新出现的渠道就是微商渠道。一些加盟商自己开设微店，宣传自己的服装是一些大品牌的折扣商品，很容易就能清理掉库存。但从品牌的角度来看，如果微商每天将商品以两到三折的价格卖出，那么该品牌的整个价格体系就陷入了混乱。久而久之，消费者们都不会用正价去购买商品，在专卖店中挑完款式之后再回家向自己熟悉的微商去购买。
这些下水道渠道带来另一个问题，是假货问题。在美国正价的专卖店和奥特莱斯店，都是品牌自营的，TJ Maxx也是大品牌，因此不用担心会出现假货问题。而在中国清理库存的下水道渠道中，没有信誉保障。品牌方可以以假货冠名这些渠道，但如果这些渠道变成一个普遍的存在，品牌的形象就会面临被低端化的问题，以后的商品想要正价卖出就更难了。
唯品会作为一家专业处理服装行业库存的互联网公司，已经是广为人知了。在商业模式上，唯品会和TJ Maxx最大的区别在于唯品会是不进货的，它只是一个流量平台。
不同于TJ Maxx的采购模式，唯品会采用的是寄售模式。加盟商可以将自己卖不出去的存货放在唯品会平台上进行售卖，唯品会将售卖所得的收入再付给加盟商，从中赚取抽成。如果在一段时间内，商品都无法卖出，那么就会退回给加盟商。TJ Maxx有一个买手团队，他们在向品牌方买库存的时候，需要经过严格的挑选评判过程，避免买入的商品无法卖出的风险。这样一个商品的评判体系是TJ Maxx非常核心的竞争力之一。TJ Maxx在这样一个过程中需要做非常繁琐的工作，还需要承担采购的货物卖不出去的风险。而唯品会本质上是没有风险的。
对于唯品会而言，它的核心能力其实是流量，有更多的消费者在这个平台上购物，它的利润就越高。而如今实际上，整个互联网流量获取的成本都在上涨，唯品会的流量获取也会越来越贵。唯品会看似做了一个无风险的一本万利的生意，把流量引进来，把货卖出去。不用承担库存压力。这个生意很简单，但同时也没有什么竞争壁垒和核心能力，模式非常轻，同时门槛也非常低。
唯品会是一个典型的平台玩法，一方面零散的中间加盟商想要清理库存，另一方面消费者想要买便宜的货品，唯品会提供了一个平台，将供需双方连接起来。但唯品会没有解决的问题是，目前还有很多零散的渠道和它在展开竞争，比如微商、淘宝店、路边小店、批发市场等。本质上，唯品会是在和这些小的零散渠道比拼流量效率。如果它能够比零散渠道的获客成本更低，那么它就是一个更优的模式。但如果说它的获客成本也在不断上涨，抽成率上升，加盟商就不会想要再在唯品会上出售商品了。
除了流量获取成本上升，作为线上折扣平台的唯品会也和亚马逊一样，同样面临着伤害品牌形象的问题。网上平台可以轻松地发现同一件商品的价格差，一旦上线了品牌便宜的商品，对于品牌形象的伤害是很大的。早年唯品会是以做闪购起家的，在商品降价出售的过程中人为地加入一个时间属性，等于告诉消费者品牌的折扣商品过时不候，可以在一定程度上减轻对品牌形象的损害。但近年来，商品的时间属性在唯品会上逐渐被淡化了，现在更多的还是常态化的销售，对品牌形象损害的问题并没有得到很好地解决。
实际上，库存渠道的商业模式很可能线下就是比线上更合适的。美国的TJ Maxx对商品的陈列方式，不是按照品牌分类，而更多的是按照尺码等硬指标打乱品牌分类的。消费者在TJ Maxx商场购物时，会产生类似于淘东西的体验，他们本身在TJ Maxx购物时的心理预期不高，却又能发现一些优质的商品，这种体验是非常好的。而中国近年来在这一赛道上涌现出的一些创业公司，依然在线上渠道上重复唯品会的做法，实际上并没有解决行业的痛点。比如近年来社交电商（群组）的出现，虽然避免了线上比价的问题，但实际上并没有改变我国加盟商体系下存在的真正痛点。而类似于拼多多的团购模式，对于服装行业来说，也不是一个很好的解决库存问题的方式，毕竟衣服不是标品，大家还是希望能穿出自己的个性。
目前，中国服装行业中加盟商转直营是大势所向，谁能在这样的趋势下解服装库存行业的核心痛点——既不损害品牌形象又可以有效率地解决库存问题，谁也许就是中国的市值超过600亿美金的TJ Maxx。
