疯投圈文字精选
疯投圈
投资视角探讨商业本质
¥199元

简介

《疯投圈》播客的宗旨是从投资视角探讨有趣的商业现象、梳理背后的逻辑脉络。播客是一种轻松愉快的交流方式,却不便于回顾重温。为此我们精心选取了超过20期最有「干货」的往期节目,将我们在播客中探讨的内容整理为更有逻辑、更易理解的文字与图表,做成这本《疯投圈文字精选》小册子,便于听众朋友们保存和查找,而且电子书文章随着节目上新仍在不断动态更新中,以感谢各位一直以来的支持。

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序言
近年来,中国商业市场风云变换,人们生活的衣食住行的每一个方面都在经历着变革。
八年长跑后,美团终于上市,掌握着美团外卖与大众点评两大国民级餐饮入口,美团某种程度上成为了中国最大的”便利店“。在2017年末成立的瑞幸咖啡,一路高歌猛进,截至2019年第三季度末,其门店总数达到3680家,一年时间增长209.5%,成为纳斯达克有史以来上市最快的公司。2015年成立的拼多多,2018年上市,2019年GMV和市值都已经超越京东......
2008年后深陷库存危机的李宁通过“中国李宁”潮流化重生,重新赢得年轻人的青睐;同为运动品牌的安踏在五年内股价增长数十倍,通过收购FILA等国际运动时尚品牌成为世界第三大运动集团。
2015年入华的全球民宿行业领导者Airbnb,虽然发展不错,但是面对着途家、榛果、小猪短租等多个民宿竞争对手,它还有机会在中国胜出吗?还是会像其他硅谷巨头一样铩羽而归?在线旅游市场,在携程与去哪儿合并后成为了毫无疑问的老大,但阿里巴巴推出了飞猪,而美团利用餐饮的高频入口,从二三线城市酒店切入这一市场,巨头之间的市场份额又在悄然起着变化......
在新消费大行其道的今天,我们执着于永远都在排队的”喜茶“,仍然将“星巴克”作为城市白领生活的象征,以苹果、戴森为象征的“best product"永远是消费场域中追逐的明星。但与此同时,我们也看到了某种割裂,主打”十元店“模式的名创优品、NOME在中国各大城市商场攻城略地,拼多多早已不是五环外人群的专属,主打"best price"的小米仍然拥趸甚多......
上面这些商业现象,都在过去的疯投圈节目中有所探讨。此书转写了”疯投圈“节目中的十三期,覆盖衣食住行、平台品牌等多个角度的分析,以飨读者。
1. 卖不掉的衣服去哪儿了
注:本期节目的录制时间为2019年2月,文章内容以此时间节点的相关信息为基础
在服装行业,库存管理一直是个难题。同花顺数据显示(《2019品牌的痛点是什么?不是销路,不是毛利,是库存!》),截至2018年9月30日,A股85家纺织服装企业中,存货超过1亿元的有81家,存货超过10亿元的有20家,其中,雅戈尔的存货甚至超过了100亿元,高达144.35亿元。85家纺织服装企业的总存货量高达985.64亿元,远远高出他们的净利润总和172.51亿元,而且几乎所有企业的存货量都大大高于它们的净利润。
时尚流行的趋势变化很快,今年很火的元素到了下一年可能很快就被消费者抛弃。而服装行业的惯例是实行期货订货制,今年秋季或者冬季的服装,一般来说往前推十个月左右,在去年的秋冬,就开始设计、交付生产、入库了。一旦市场风向发生改变,去年准备好销售的衣服就卖不出去了。另一方面,服装领域的SKU有成千上万个,厂商也难以预测哪些卖得好、哪些卖得不好,卖不出去的那些自然又成了无法盈利的库存。
成也库存,败也库存
谈到服装行业,西班牙的服装品牌ZARA是一直作为行业标杆的存在。高效快速的供应链体系以及对库存强大的管理能力,是ZARA的核心竞争力。ZARA从设计款式到生产,再到送往门店销售,最快只需要两周的时间。而且ZARA的库存很少,它们不追求生产数量,即使某一款市场反应很好,卖空了也不一定会追单,相反,它会极力避免库存积压卖不出去的情况。ZARA的做法解决了服装行业对市场需求变化反应滞后的问题,它们可以灵活的响应消费者的时尚喜好,避免积压无法卖出的库存,同时通过自己强大的生产交付效率,满足市场需求。
ZARA能解决供应链和库存的效率问题,其实不是一件容易的事。时至今日,ZARA的生产还是在西班牙、葡萄牙以及摩洛哥这三个国家完成的。(《Zara“快”的体系 为何中国品牌却难以复制?》)将生产线放在离自己大本营这么近的地方,其生产成本和运输成本是更高的。目前,世界上很多服装企业都将生产线放在生产成本较低的中国、东南亚等国家。在欧洲完成生产的ZARA还需要把衣服运送到世界各地,不仅是大批量的空运到其他国家,在其他国家落地之后,还有更精细化的运输到门店的过程。
因此,ZARA的思路在于用更短的周期,更灵活的生产模式,更少的库存损失来支付更高的生产成本和运输成本。当时,ZARA在库存的管理方面做得非常成功。在服装行业,近似于正价被销售出去的商品占总体商品的比例,是衡量品牌销售库存管理能力一个很重要的指标。因为库存就意味着要打折,打折的越多,说明清库存的压力就越大。在ZARA,85-90%的商品是接近于正价被卖出去的。
图1 Zara跟竞争对手的供应链对比图(Zara“快”的体系 为何中国品牌却难以复制?
如果一家服装公司在库存管理上出现严重的问题,会有什么后果呢?前几年有一个非常明星的创业公司——凡客,估值曾一度达到近30亿美金(《从估值30亿美金到如今黯然出局,凡客陈年:公司真正要管的是价值 》),这两年几乎销声匿迹,影响力早已远不如当年。凡客失败的很大一个原因在于库存管理不善。在凡客发展和最好的时候,它在仓库里堆积了太多的服装。在发展顺利的时候,公司总会根据未来预期的销售情况去备货。如果市场发展如预期,那今年备的货就可以顺利的卖出。但如果市场发生变化,公司在市场上的影响力下降、流量下降、消费者忠诚度下降,今年备的货,明年卖不出去,变成死的库存,那么公司的现金流就会遇到很大的问题,短时间内就会造成一家公司的死亡。
无独有偶,另一家国内知名品牌李宁也因为库存问题遭受了重创。李宁本人在2008年北京奥运会时担任了火炬手,李宁公司预期品牌的影响力会大大提升,因此当时在备货上做的非常激进。但实际上,08年奥运会之后,整个世界范围内迎来了金融危机,偏高端的运动装备对大众而言并不是刚需品,李宁公司的库存积压就成了大问题。当然,最近这两年李宁又重新恢复了一个比较向上的发展轨道,但中间花费了好几年的时间去修复原本库存管理上的问题。
折扣店模式的出现
大部分服装行业的公司其实是无法做到ZARA高于85%的商品都以正价卖出的,行业的平均水平大约在60-70%。(《 中国服装行业激荡40年,我们离耐克还有多远?》)也就是说,30%以上的商品不可避免的是需要打折卖出,清理库存的。虽然商家希望更多的商品能以正价卖出,保证公司能产生利润。但卖不出去的衣服以折扣价卖出,虽然利润降低,但能起到回笼资金,保证现金流的作用,也是必须要做的。
但清库存需要避免的是,不可以影响到品牌定位和用户体验。假如耐克的旗舰店里突然出现了很多打五折甩货的产品,虽然也是出于清库存的目的,但是它的目标客户体验就会很差——前一天正价买的商品第二天就可以五折。一方面,品牌的定位和调性就大大降低,消费者会感觉品牌没那么高大上了,另一方面,消费者下次就不愿意正价买商品了,会等到打折了再购买。所以,清理库存是一件需要非常小心的事情,一旦操作不好,就会导致百分之六七十正价销售的商品遭受不好的影响。
所以,对于服装公司而言,清库存需要做,但需要在不影响品牌和用户体验的基础上进行。因此,就产生了一个专门销售库存商品的渠道,我们可以统称折扣店或折扣零售店。消费者会觉得来折扣店就是为了卖到便宜的商品,虽然款式会老一些,而去专卖店就是为了买新的款式。对于品牌商来说,这样做可以把库存清理掉,又不会影响他专卖店的定价体系、品牌定位。对于消费者来说,从心里上也能比较自如地区隔折扣店和专卖店。
折扣店这一模式在商业逻辑中是合理存在的,那么它的市场究竟有多大呢?服装行业有60-70%的商品是正价销售,但是正价销售的商品是分在每一个服装品牌手里的。剩下的30%的需要清库存的商品需要有一个专门的渠道,不能是那些本身已有定位的品牌商而且服装行业实际上是一个非常大的市场,在这样一个大的市场里,有超过30%的商品是需要通过折扣的渠道去销售的。那谁掌握了这个渠道,谁就有可能成为一个大的公司。
美国的折扣店们
实际上,在美国已经出现了这样的折扣店大公司。做的最大的公司叫TJ Maxx,市值高达600多亿美金,这个赛道第二名的公司Ross,市值也有两三百亿美金。TJ Maxx主要是采购模式,先从品牌商处进货,然后卖出赚取差价。在2017年,TJ Maxx的销售额高达300多亿美金,净利润在30亿美金左右。
而我们更耳熟能详的梅西百货Macy’s,虽然拥有许多品牌的专卖店,市值其实只有100亿美金出头,是TJ Maxx的六分之一左右。为什么会出现这样的情况呢?一个原因在于08年金融危机之后,消费者买正价高端货的意愿在下降,另一个原因是互联网的崛起,像诸如亚马逊这样网上购买中高端商品的渠道,一定程度上也挤压了梅西百货的市场。
但需要注意的是,亚马逊的崛起对于类似TJ Maxx这样线下折扣店的影响其实很小。服装公司想清库存,但是不想影响自己的品牌形象。如果服装公司把自己打折的商品放到了亚马逊上去卖,就意味着商品可以进行公开搜索比价了。同一款商品消费者在线下看到了,会想先去亚马逊上搜一搜,看一下历史价格,那么对于品牌专卖店的销售是会产生不利影响的。所以亚马逊对于服装品牌来说和梅西百货是类似的,都是售卖高大上的、正价货的一个平台。
而线下折扣店很大的一个优势在于信息隔离。消费者在折扣店的商场里逛到打折的商品,很可能是所谓的孤品,尺码、颜色虽然可能不全,但没有比较的渠道,消费者在心理上对这样的折扣设定其实容纳度是很高的。而且此时不买,很可能再也买不到了,消费者也会有较强的消费冲动。
从定价的角度看,一件衣服的成本其实通常只占它售价的三到四成左右,如果按正价卖出,利润率在六到七成。如果是打折打到六折出售,我们可以假定35%的成本,60%的价格卖出,利润还是占了25%。在这样的情况下,我们就能理解为什么在亚马逊等互联网平台如此渠道强势的情况下,TJ Maxx还可以做到年利润30亿美金这样一个了不起的成绩了。
除了TJ Maxx, Ross这样的折扣店以外,美国更为人所知的折扣平台是奥特莱斯。品牌商品在TJ Maxx, Ross的折扣比例在五到六折,在奥特莱斯的打折区间能到一折到两折,TJ Maxx是采购模式平台自营,而在奥特莱斯则是品牌自营。
商品在奥特莱斯以一折到两折的区间卖出,是低于成本价,亏本的。为什么品牌要亏本卖货呢?原因很简单,因为有一些货在TJ Maxx那种折扣店也卖不出去, 只能以更低的价格完成公司回款的需求。对于很多做零售做服装的公司来说,有时候回款比利润还重要。因为把现金换成衣服之后,虽然不会影响公司的利润表,但是会影响现金流量表。一旦现金都成为了服装库存的话,会给公司带来较大的现金压力。所以对公司来说,在奥特莱斯卖货的时候,更多的是为了避免公司出现现金流的断裂。在奥莱的货很可能离它的上市时间已经过去一年甚至两年的时间了,如果摆在其他的地方,几乎就不可能有人会去买了。
不同于TJ Maxx这样开在市中心的折扣店,美国的奥特莱斯通常不会开在城市中间,而是在郊区的高速公路旁边。奥莱的周边通常会配合酒店,甚至赌场配套开发。消费者们需要驾车前往奥莱,很多人会选择周末前往然后在周边住一晚,或者小赌怡情一把。实际上,奥特莱斯本质上可以看做是一个房地产的招商引资项目。奥特莱斯的开发商会以非常低的租金引进品牌商来开自己的奥特莱斯店,品牌商会把自己需要处理的尾货按照一到两折的价格售出,满足前往奥莱购物消费者的价格心理预期。
总的来说,在美国服装产业的销售有三个梯度,品牌的正价店是品牌自营的,品牌处理库存一到两折出售的店是品牌在奥特莱斯自营的,中间4-6折的商品不是品牌自营的,而是是给TJ Maxx这样的折扣店去做的。
中国服装行业的加盟商体系
在中国,说到处理尾货的平台,唯品会是非常具有代表性的一家公司。但唯品会的市值只有30亿美金,而TJ Maxx却有600亿美金的市值(此处唯品会和TJ Maxx的市值均指的是节目录制时的数据),中间差了20倍。从市场规模上看,中美肯定不会有20倍的差距。实际上,中国和美国最大的差异在于中国的服装市场直到今天,还是一个由加盟商主导的市场,而在美国基本上不存在加盟商这一概念。
加盟商是指那些进品牌商的货进行售卖的商家。品牌商把货物生产好后,加盟商大概会用五到六折左右的价格进货。对品牌来说,成本是在三到四折左右,以五到六折卖出后中间的差价就是品牌商的利润。而对于加盟商来说,他们获得的利润是在五折到正价卖出的那部分。虽然好像加盟商挣得比品牌商还多,但其实加盟商为销售付出的成本和承担的风险更高。他们需要开店、付租金、雇佣员工、承担销量不佳的风险、自己处理库存等。加盟商处理库存的方式多种多样,比如一些路边的小店、批发市场等,在中国有很多下水道似的清货的方式。
因为加盟商的存在,串货的现象在中国也比较普遍。所谓串货,简单来说,就是跨地区清理库存。一般而言,加盟商都是按照所在地区进行分类。若A地区加盟商的销量不佳,而B地区的加盟商卖空了,A、B两地加盟商现在进行串货交易,把A地区卖不出去的货到B地区去卖,对加盟商来说是皆大欢喜,但对于品牌方来说不是好事,它的盈利空间被压缩了。
所以,中国品牌对于库存的管控力实际上是非常差的,品牌自己也不知道在整个服装体系中有多少库存存在。因为品牌自己不做销售渠道,加盟商如何处理存货,品牌商并不知情。
在中国品牌和中间的加盟商之间至少在销售上,是没有信息共享的。近年来,中国品牌商在认识层面上,也在发生着改变,它们也希望能够对销售的终端有更多的掌控。所谓终端,就是指每个零售店每天卖出多少件,哪些卖得好,哪些卖得不好。以前这些销售信息和品牌之间是不打通的,但现在品牌希望可以慢慢把这一块做起来。目前,也有一些零售大数据的项目正在做这一块的服务。
而在美国并不存在这样一个加盟商体系,都是属于直营模式。无论是奥特莱斯,还是TJ Maxx,他们都是直接去和品牌合作,去向品牌方要库存。美国的品牌方是非常了解自己的,知道自己哪些款卖得好,哪些款卖得不好,他们和折扣平台的合作是非常干净和体系化的。而在中国,品牌的加盟商大量存在,折扣平台去和广泛存在的加盟商沟通的成本非常高。如果中国在十年后也变成一个直营为主的市场的话,美国市场所能够做的事在中国也都能发生了。但基于中国目前还是加盟商占比很大,整个信息系统处于极度不匹配的状态。折扣平台和品牌方拿不到货,只能分散地去和各地不同的加盟商沟通,其间有很大的信息成本和运输成本。
加盟商清库存除了给折扣平台外,还有很多下水道渠道。近年来,一个新出现的渠道就是微商渠道。一些加盟商自己开设微店,宣传自己的服装是一些大品牌的折扣商品,很容易就能清理掉库存。但从品牌的角度来看,如果微商每天将商品以两到三折的价格卖出,那么该品牌的整个价格体系就陷入了混乱。久而久之,消费者们都不会用正价去购买商品,在专卖店中挑完款式之后再回家向自己熟悉的微商去购买。
这些下水道渠道带来另一个问题,是假货问题。在美国正价的专卖店和奥特莱斯店,都是品牌自营的,TJ Maxx也是大品牌,因此不用担心会出现假货问题。而在中国清理库存的下水道渠道中,没有信誉保障。品牌方可以以假货冠名这些渠道,但如果这些渠道变成一个普遍的存在,品牌的形象就会面临被低端化的问题,以后的商品想要正价卖出就更难了。
库存处理大平台“唯品会”
唯品会作为一家专业处理服装行业库存的互联网公司,已经是广为人知了。在商业模式上,唯品会和TJ Maxx最大的区别在于唯品会是不进货的,它只是一个流量平台。
不同于TJ Maxx的采购模式,唯品会采用的是寄售模式。加盟商可以将自己卖不出去的存货放在唯品会平台上进行售卖,唯品会将售卖所得的收入再付给加盟商,从中赚取抽成。如果在一段时间内,商品都无法卖出,那么就会退回给加盟商。TJ Maxx有一个买手团队,他们在向品牌方买库存的时候,需要经过严格的挑选评判过程,避免买入的商品无法卖出的风险。这样一个商品的评判体系是TJ Maxx非常核心的竞争力之一。TJ Maxx在这样一个过程中需要做非常繁琐的工作,还需要承担采购的货物卖不出去的风险。而唯品会本质上是没有风险的。
对于唯品会而言,它的核心能力其实是流量,有更多的消费者在这个平台上购物,它的利润就越高。而如今实际上,整个互联网流量获取的成本都在上涨,唯品会的流量获取也会越来越贵。唯品会看似做了一个无风险的一本万利的生意,把流量引进来,把货卖出去。不用承担库存压力。这个生意很简单,但同时也没有什么竞争壁垒和核心能力,模式非常轻,同时门槛也非常低。
唯品会是一个典型的平台玩法,一方面零散的中间加盟商想要清理库存,另一方面消费者想要买便宜的货品,唯品会提供了一个平台,将供需双方连接起来。但唯品会没有解决的问题是,目前还有很多零散的渠道和它在展开竞争,比如微商、淘宝店、路边小店、批发市场等。本质上,唯品会是在和这些小的零散渠道比拼流量效率。如果它能够比零散渠道的获客成本更低,那么它就是一个更优的模式。但如果说它的获客成本也在不断上涨,抽成率上升,加盟商就不会想要再在唯品会上出售商品了。
除了流量获取成本上升,作为线上折扣平台的唯品会也和亚马逊一样,同样面临着伤害品牌形象的问题。网上平台可以轻松地发现同一件商品的价格差,一旦上线了品牌便宜的商品,对于品牌形象的伤害是很大的。早年唯品会是以做闪购起家的,在商品降价出售的过程中人为地加入一个时间属性,等于告诉消费者品牌的折扣商品过时不候,可以在一定程度上减轻对品牌形象的损害。但近年来,商品的时间属性在唯品会上逐渐被淡化了,现在更多的还是常态化的销售,对品牌形象损害的问题并没有得到很好地解决。
实际上,库存渠道的商业模式很可能线下就是比线上更合适的。美国的TJ Maxx对商品的陈列方式,不是按照品牌分类,而更多的是按照尺码等硬指标打乱品牌分类的。消费者在TJ Maxx商场购物时,会产生类似于淘东西的体验,他们本身在TJ Maxx购物时的心理预期不高,却又能发现一些优质的商品,这种体验是非常好的。而中国近年来在这一赛道上涌现出的一些创业公司,依然在线上渠道上重复唯品会的做法,实际上并没有解决行业的痛点。比如近年来社交电商(群组)的出现,虽然避免了线上比价的问题,但实际上并没有改变我国加盟商体系下存在的真正痛点。而类似于拼多多的团购模式,对于服装行业来说,也不是一个很好的解决库存问题的方式,毕竟衣服不是标品,大家还是希望能穿出自己的个性。
目前,中国服装行业中加盟商转直营是大势所向,谁能在这样的趋势下解服装库存行业的核心痛点——既不损害品牌形象又可以有效率地解决库存问题,谁也许就是中国的市值超过600亿美金的TJ Maxx。
2. 运动用品市场风云再起
注:本期节目的录制时间为2019年10月,文章内容以此时间节点的相关信息为基础
曾几何时,由于过度扩张过程中产生的库存和渠道问题给国产运动品牌带来了数年的低潮期。如今,李宁、安踏等国产品牌通过不同路径重现强劲增长势头。
2010年后,安踏率先成功转为直营模式,收购FILA等国际运动时尚品牌。目前年增长率达到45%,甚至高于腾讯。李宁通过「中国李宁」的潮流化重生,连续登录各地时装周,重新赢得年轻人青睐。这两家国内运动品牌过去一年股价均大幅增长,近日浑水连发四篇报告做空安踏,股价稍有下跌后马上重回上升轨道;李宁股价更是一年内翻了三倍。巨头之外,中美两国也有更多中小品牌陆续进入消费者的视野:努力营造用户社区和文化的 lululemon,主打专业功能性的 Under Armour 等等。
在体育行业创业热潮中,鞋服用品依旧是表现最好、潜力最大的赛道。本期节目将会探讨运动市场最新趋势。
国产品牌增长势头强劲
2019年10月国泰君安发布的有关安踏体育的报告显示,安踏在全球运动用品市场所占份额已经跃升全球第五,而李宁超过露露柠檬排在全球第十一名,可见国内两大运动巨头的发展势头强劲。
数据来源:国泰君安证券研究 安踏体育(02020)首次覆盖报告:安心万里征,踏歌继前行 -20191012
运动品牌安踏、李宁、361度和特步国际陆续发布2019年上半年业绩报告。安踏继续以 148.11亿元营业收入和25.81亿元净利润坐稳国内行业老大的位置,李宁、361度和特步国际的营业收入和净利润也都实现了正增长。(数据来源:安踏体育用品有限公司2019年中期业绩报告)
李宁、安踏等国产品牌正通过不同路径重现强劲的增长势头,让我们不禁期待国产运动品牌是否能在重围中再次迎来属于自己的辉煌?
安踏:多品牌战略助力国内领头羊狂奔
纵观2018财年,耐克营收斩获363.97亿美元,同比增长约6%,约合人民币2400亿元;阿迪达斯全年营收同比增长3.3%至219.15亿欧元,约合人民币1700亿元。而安踏营收则同比增长44.38%至241亿元,45%的年化增速甚至高于众多互联网巨头。安踏用这种姿态宣告着自己稳固的国产第一大运动品牌的地位。(数据来源:耐克、阿迪达斯、安踏体育 二零一八年度业绩公报)
2012年前后的中国体育用品库存危机是安踏发展的转折点。在这场全行业的危机中,安踏采用了全新的销售方式:通过配货与经销商共同承担风险,保证经销商有一定的利润,从而更全面的输送自己的产品;同时还采用直营模式,帮助经销商选址,最大程度的提高零售的收益。全新的改革方式帮助安踏成功的走上发展之路,在众多的品牌没落的时候,安踏成功从品牌批发型公司转型成为品牌零售型公司。
安踏除了精心经营自有的大众运动品牌“安踏”,还通过收购或代理的方式补齐高端市场,形成了多层级、多风格的金字塔产品矩阵。安踏通过经营FILA中国区业务,迎合了一二线城市消费升级和时尚运动的趋势。FILA中国是近年安踏高速增长的重要驱动力,其销售额增速超过80%,全年流水突破百亿。管理层在提及安踏品牌和其他多品牌时,用到的词是“稳定”、“稳步”,而对于FILA,用的词是“高速”。安踏总裁郑捷在现场介绍时表示,“经过接近10年的打造,FILA已经成为中国包括香港地区定位中高端的运动时尚领域的领导品牌”。
安踏本品牌一直属于大众市场产品,和特步、361 度、贵人鸟差距不是特别大。故事的转折点发生在2009年,安踏获得了 FILA 中国经营权。这个源自于意大利的运动时尚品牌经过安踏数十年的本土化运作,已经成功成为了一个百亿级的运动品牌,也是安踏当之无愧的第二增长曲线。FILA 之于安踏,就如同 AJ 之于耐克,并且在品牌的转型上意义更甚。其时尚活力的形象,新颖的设计和高品质的产品给消费者留下了深刻的印象。安踏也正是由于 FILA 的收购,才在运动时尚市场站稳脚跟,完成了品牌升级。
李宁:国货之光的潮流重生
在2008年,李宁的国内营收超越阿迪,仅次于耐克。然而在2010年后,李宁遭遇了严重的库存危机,一次性烧毁了价值约30亿的库存。因为在08年北京奥运会的时候,他们过度乐观地预估了品牌销售,生产了大量产品但销量却增长乏力,导致经销渠道积压了过多商品。现在有了信息化的助力,IT系统让公司对库存把握更加准确,加上李宁直营电商的迅速发展,近三年直营电商销售额占比都超过了20%。14年李宁回归掌管公司,让公司重新回到正确的轨道。
真正的爆发还是在近两年。李宁被年轻消费者的热捧,成为一个时尚“潮牌”。在这个过程当中,“中国李宁"的推出起到了非常巨大的作用。随着在各大时装周上的惊艳亮相,“中国李宁”已然成为了“国潮”的代表,迅速得到了大众的青睐。李宁公司也依靠“中国李宁”搭上了时尚潮流的顺风车,实现了重生。
与安踏兼并收购的多品牌战略不同,李宁从某种程度上可以理解成“单品牌,多品类”战略。本质上,“中国李宁”其实是李宁在运动潮流赛道布局的细分子品牌之一。值得一提的是,李宁从去年开始专门开了一类店,这类店的名字就叫中国李宁,正式成为一个单独子品牌进入高端购物中心,可见李宁对“中国李宁”的重视程度。
“中国李宁”线下门店内的服饰有两个特点。第一,国潮风;简单的T恤,加上一方红色的钤印,印刻上四个繁体大字“中国李宁”,代表了李宁为国争光的精神。第二,怀旧复古风; 店内的经典款就是李宁八十年代参加奥运会穿的中国队运动服稍作调整的改良款。“国潮风”和“复古风”的赋予了中国李宁产品的高额品牌溢价。一条看似普通的白Tshirt可以卖到399元,这在以前是无法想象的,但是仍有不少消费者买单。
李宁很清楚自己的优势在哪里。李宁品牌在中国本土一路磕磕绊绊成长起来,天然与中华民族的自豪感紧密联系在一起——这种自豪感植根于李宁这位创始人。李宁是中国体操界最伟大的运动员,在三十多年前拿过奥运会的多枚金牌,而且担任了零八年北京奥运会的火炬点燃手。所以李宁的产品中蕴含了运动基因、中国民族基因,这是它无可替代的品牌价值来源。如今,李宁国潮的兴起唤醒了对八十年代复古式的文化怀念和爱国情怀,也代表了这个时代年轻力量的崛起和更迭。
除了巨头之外,中美两国也有许多中小品牌陆续进入消费者的视野,他们有着自身独特的发展方式。我们今天还要着重讨论下两家国外的公司,第一家是安德玛,主打专业功能性;第二家是露露柠檬,努力营造用户社区和文化。
安德玛:跌下神坛的北美巨头应持续在运动健身市场尖刀突破
在美国,提到安德玛,必然会想起高端和专业的运动装备,安德玛已然成为“专业”的代名词。安德玛以生产高科技紧身衣闻名,每一款紧身衣都有其独特的科技含量,例如透气、快干、舒适、减少摩擦以及协助肌肉发力等功能。
然而安德玛作为近十年来迅猛崛起的明星运动品牌,最近过得并不尽人意。2017财年以来,安德玛持续陷入麻烦,在营收继续保持增长的同时,净利润却暴跌118.78%,全年亏损4826 万美元。2018财年,跌入谷底的安德玛业绩表现略有起色,但依然处于亏损状态,亏损额达到4630.2万美元。(数据来源:安德玛 二零一八年业绩公报)
安德玛在中国市场连续拓店,但我们不看好这个专业性运动品牌未来在中国的发展。原因很简单,中国在体育运动上的群众基础和美国相差太多。在美国,体育运动渗透于美国人民生活的方方面面,比如橄榄球打得好和名校申请直接挂钩。但国内是另一番景象,虽然近几年类似 Keep 这样的内容工具对运动习惯养成产生了一定的助推,但大家往往追求的只是入门式的锻炼身体,群众专业的运动需求相对美国来说仍是微乎其微。
另外,在推广营销方面,安德玛通常用非常壮硕的黑人运动员来作为他们的形象大使,比如巨石强森。我们认为这在中国是不太适合的。首先,整个泛亚洲地区的审美都偏向于小鲜肉,用黑人运动员作为门店内主要的形象大使对亚洲消费者来说其实没有太大的吸引力。其次,这些黑人运动员大多是橄榄球领域的球星,在美国,橄榄球有非常好的群众基础,超级碗是全美最受关注的体育赛事,但恰好橄榄球在中国是毫无群众基础的。所以安德玛进入中国一定会经历一段较为动荡的本土化过程,从审美到用户需求都得重新定位。
目前传统的运动项目都已被阿迪和耐克瓜分殆尽,作为一个专业性运动品牌,我们认为安德玛目前可以突破的点是健身房路线。健身市场目前对安德玛的认可还在, 健身爱好者在专业度上相比普通运动爱好者会高一些,而安德玛又主打功能专业性,他们的人群结合度会更高。我们认为,安德玛如果要在中国市场寻求突破,深耕健身市场是一个目前来看比较靠谱的出路。
露露柠檬:建立一种顾客和品牌之间的平等友好关系
随着“Athleisure”(即运动休闲风)在服饰消费领域的兴起,众多时尚品牌纷纷增加该品类的产品生产,lululemon 是其中的佼佼者。lululemon 强调健身热潮的本质是消费者对健康的注重带来的生活方式转变。与安德玛主打的健身路线不同,lululemon从瑜伽运动这一细分小众市场来切入,并针对市面上瑜伽服饰功能性上的缺陷加入科技元素作出改良后快速推向市场。品牌定位上偏女性群体, 风格偏阴柔安静风。
随着产品的日益成熟,lululemon 逐步把重点从产品转向品牌文化,而品牌文化正是维持产品高溢价的关键所在。尽管诸多运动品牌都有自己的瑜伽装备,但是并不能像lululemon一样拥有自主定价权。lululemon的门店数量虽然不多,但它的门店坪效位列全球第二,仅次于苹果,在运动市场独占鳌头,品牌文化是其中非常重要的因素。
快乐、友谊和运动精神构成了 lululemon 倡导的品牌文化核心。这种生活方式理念不仅被印制为标语出现在 lululemon 线下门店、购物袋等一切宣传品上,更体现在线下门店的店员呈现的面貌里。如果去 lululemon 的线下门店,会发现他们店员都是穿着自家的产品,整个状态也是非常的阳光和开朗,一副下班了就要去运动的那种感觉。店员们都是发自内心地喜欢 lululemon 这个品牌,认同这个品牌的文化和理念,对自家产品的型号和特性都如数家珍,在呈现积极向上的运动精神的同时又兼具了专业性。这种充满自信的状态使顾客和品牌之间建立了一种平等的友好关系, 在提升用户体验的同时,也是露露柠檬宣传自身企业文化的一张名片。
在营销方面,lululemon 一直强调垂直的零售体系,并且通过社交网络、草根人群、门店活动建立起基于社区的市场推广战略。从去年下半年开始,他们还专门试点了“会员忠诚服务(Loyalty Program)——会员支付128美元的年费后,可以获得专为本项目设计的长裤或短裤、参与健身课程的机会以及线上订单的免费加急运输服务等特权。在信息泛滥的当下,lululemon 准确看到了口碑营销的重要性,通过打造一支内部 KOL 队伍与消费者建立了友好稳定的互动关系。
打造运动品牌的圈层文化:垂直化和专业化
除了耐克、阿迪达斯等全品类的运动品牌,国外已经有不少运动品牌在特定领域内实现了垂直化和专业化。在海外,安德玛们在专业健身领域开辟了自己的天地,新百伦们在复古休闲领域找到了合适的方向,亚瑟士、斯凯奇们在跑鞋领域实现了他们的突破......国外的运动品牌已经发展到更加专业细分的一个方向,正在逐步形成自己独一无二的运动圈层文化。然而中国还处在一个相对较早的发展阶段,国内的运动品牌仍是以基础款鞋品为主。比如,在过去的很长一段时间安踏和李宁一直给人一种大众型基础款的感觉。
不过近几年,国内这两个巨头似乎也嗅到了运动行业品牌垂直化和专业化的趋势。李宁目前将资源倾向了运动 + 时尚潮流布局,力求打造国潮的流行风尚;而安踏在将 FILA、Descente 等知名运动品牌收入囊中之后,近日再次出手,以47亿欧元收购始祖鸟母公司 Amer Sports,延续了自己的多品牌战略,通过收购知名运动品牌来为品牌影响力不断加码。Amer Sports 是世界顶级的体育器材商,旗下品牌始祖鸟是一个垂直于户外场景的顶级运动品牌。这次收购在一定程度上解决了安踏专业化程度不足以及品牌力不强的问题,是安踏在户外运动场景中迈出的重要一步。
但除了安踏、李宁以外,国内许多其他二三线的运动品牌,如 361 度、鸿星尔克、乔丹等,还未探索到适合自身的发展路径,仍在走没有明确特色的大众化路线。近几年这些品牌的市场份额逐渐萎缩,如果对没有合适的定位,未来 361 度们在国内运动市场的处境可能会越来越艰难。
3. 从Zara到Shein:快时尚的两代王者
服饰是零售行业最大的类别之一,体量庞大的同时,也面临其特有的难题:库存压力大、区域性审美、海量SKU、需求预测难度高、劳动力密集、高退货率等因素都为服装行业提出了许多挑战。
快时尚行业,唯快不破。如果一家公司可以更准确地预测需求、更敏捷地进行测试、更快地将热门SKU投入生产流程,从而降低库存压力,减少被动降价频次,就会在竞争中占据巨大优势。无论是崛起于IT时代的快时尚巨头Zara,还是起家于移动互联网时代的Shein都在不断尝试着将「快」这件事做到极致。
IT时代崛起的快时尚巨头:Zara
谈到「快」,西班牙的服装品牌 Zara 是一直作为行业标杆的存在。作为服装企业里 IT 化的先行者,Zara 成功打造出一套响应速度快、生产效率高、物流能力强的快时尚行业敏捷系统。依靠打造这套系统,Zara 母公司的创始人、西班牙企业家阿曼西奥·奥尔特加(Amancio Ortega)曾登顶世界首富,并常年位居世界富豪榜前十。作为全球第一的快时尚服装品牌者,Zara在2019年度的销售额为196亿欧元,受疫情影响下2020年度的销售额也达到141亿欧元,究竟是哪些因素造就了Zara的商业帝国?
1、敏捷响应解决库存难题,实现快速周转闭环
众所周知,为了提高生产效率,生产制造业往往会预留一定的提前量进行生产,但也不可避免地带来了库存积压问题,这在服装行业中尤甚,库存问题是制约服装企业发展的最大痛点。而zara通过构建一套自身的敏捷响应系统实现了从产品概念,到消费者获取产品,再到数据反馈的快速周转闭环,很大程度上解决了“天下苦库存久矣”的难题。
Zara采取小批量上新测试优化库存问题。服装是一个四季分明的行业,换季意味着产品上新,所以大部分服装企业往往按照季度来备货。但对于快时尚平台来说,新品滞销所带来的库存成本是巨大的,所以Zara每季的新款在一开始上线时只会准备 25%的产品量。
比如说1个季度有13个星期,Zara的每个款式只会在上新时备好大约4周的货量。如果产品销售情况良好,也就是在计划的4周之内销售完,Zara就会在这个「赢家」产品上迅速追单,每次追加大约2周的货量,直到季末。而如果首批产品6周内无法售罄,这一产品就不会被追单,该季度内自然售完就下架。这套敏捷反应系统既能降低服装业常见的库存问题,同时还能保证大部分产品都在上新后不久卖完,不会因为被动降价影响利润率。
从结果上看,Zara的高正价销售率验证了其系统的高敏捷响应效率。这套敏捷反应系统的核心KPI是正价销售率,即吊牌价销售额占总销售额的比重。正价销售率越高,“唯品会率”(需要通过以唯品会为代表的特卖渠道销售比例)越低,也就意味着系统敏捷程度越高,品牌力越强。
目前整个服装行业的平均正价销售率在60%-70%之间,即30%-40%的产品需要都通过折扣出售来缓解库存积压问题;而Zara的正价销售率高达90%,究其原因,正是其敏捷反应系统的高效运转给Zara带来了充足的腾罗空间,小批量订单和快速追单能力使Zara不畏惧库存压力,从而延长服装的正价销售周期。
2、敏捷系统各要素环环相扣,缺一不可
Zara很早引入IT系统,实现了销售数据快速反馈。服装企业要实现快速上新和翻单,就需要实时掌握全球门店的销售数据,Zara多年来坚持全球直营,同时也是服装企业里IT化的先行者。早在1984 年,Zara就引入计算机化管理系统,可以说Zara的商业模式与IT系统密切相关。正因如此,Zara对其全球每一家门店、每一款SKU的销售情况都了如指掌,为后续流程的进行提供了良好的决策支持。
同时Zara选择集中上游供应链实现产品的快速翻单与上新。过去三十年,全球供应链都在往亚洲迁移,尤其是服装这样的轻工业,Zara却是例外,它是“逆生产全球化”的倡导者。目前 Zara 70%以上的产品都在总部西班牙及邻国葡萄牙、摩洛哥生产,然后再空运到世界各地的门店。集中生产至少会产生两项额外成本:欧洲更高的人工费用和空运物流费用。而Zara愿意承担这些成本,就是看到敏捷响应这一更重要的好处。服装是一个快速迭代的系统,需要非常快的响应速度适应环境的变化,Zara在反应敏捷度和运输成本的取舍中选择了前者。总部和供应链之间的地理距离越临近意味着沟通联系越紧密,越能保证生产供货的敏捷度。目前Zara可以实现两周内翻单老产品,四周内上新产品,实现产品的敏捷响应。
在保证生产决策的快速响应后,Zara在物流方面也投入了大量资本保证产品运输效率。上世纪90年代,Zara持续通过大规模资本投入来建设物流基础设施,花重金购买自己的货运飞机从而提升运输效率。西班牙总部生产的产品在36小时内可以空运到欧洲门店,48小时内空运到全球门店,最大程度上避免热卖商品售罄后的缺货情况。目前ZARA 每周可向门店配送 2-6 次,在全球范围内不断迭代配送,生产和流转速度堪比生鲜行业。
3、敏捷响应减少被动折扣损失,迅速迭代减低营销成本
敏捷反应系统固然不错,但Zara为了构建敏捷反应系统做了这么多投入和牺牲,在企业利润层面是否合理?要理解这一问题,需要考虑到服装行业的毛利高达60%-70%,当销量不好的时候,很多品牌会倾向于降价促销。但是,在企业经营中有很多成本是固定的,例如人工、房租、固定资产折旧等等。当折扣太深,毛利就很难覆盖这些固定成本。而Zara这套敏捷反应的商业模式可以把服装的平均折扣率控制在10%以内,相比于整个服装行业25%-30%的综合折扣率,少折扣的这部分就是Zara的利润,也是这套敏捷系统的在企业经营上的最重要贡献。
除此以外,这套系统还降低了企业的营销成本。得益于敏捷响应系统的产品快速迭代,Zara多年的极速上新已形成了品牌调性,在消费者心里留下了清晰的心智:每隔一阵去Zara门店看看,总能发现最应季的新款。如此以来Zara就不需要通过广告来召回消费者,节省了大量的广告费用。目前,Zara的广告费支出仅占总销售额的0.3%。
乘互联网之风的有力挑战者:Shein
Zara 的快速反应模式依赖于上世纪八十年代 IT 系统的普及。在现今的移动互联网时代,是否会出现比 Zara 更高效的模式呢?事实上,总部位于广州的出口电商 Shein 已经成为 Zara 全球快时尚霸主地位的有力挑战者。Shein 这家公司极其低调,可以说是中国互联网史上最神秘的百亿美元企业,其 2020 年的营收超过 500 亿元。 从普普通通电商小作坊,到横扫海外市场的快时尚行业新一代王者,Shein 崛起的背后究竟蕴含着什么样的商业逻辑?未来几年全球快时尚第一名是否会易主?
1、背靠珠三角强大服装供应链集群兼顾效率和弹性
“好风凭借力,助Shein上青云”,如果说Zara以一己之力支撑起了西班牙整个服装生态供应链,那么Shein则是站在珠三角强大服装底层供应链这一巨人的肩膀上跳舞。近年,Shein将总部从创业之初的南京搬迁至广州番禺,旨在将离供应链近的优势发挥到极致,其所有的供应商都在离番禺总部两小时的车程范围内。对于服装行业来说,从面料、印花、拍照、上架、流量测试、发货、补单中的大部分环节需要协同沟通,而总部与供应商地理位置的临近有助于Shein实现服装全生产周期的流畅响应。
得益于独特的供应链网络体系,珠三角大大小小工厂的柔性生产线不仅可以为Shein迅速生产新产品,而且对于几百件的小批量订单也能够快速出货,兼具弹性和效率。每生产一批服装时,SheIn的供应商能做到最小批量100件左右,1周内出货;而Zara的最小批量为500件,一般在1000-2000件左右,需2-3周内出货。百件的小批量意味着尝试不同面料与色彩搭配的试错成本更低,这也是和 Zara 相比,Shein 的衣服更有活力、更年轻的原因之一。2019年,Shein上新15万款,两个月上新量就超过了Zara全年。
其次,更低的库存风险叠加无空间限制的线上橱窗使得Shein能在市场前端测试、投放更多SKU,并根据市场反馈发掘出爆款SKU,再就这些款式追加量大量订单从而摊薄成本。而Zara受制于库存限制,需要牺牲许多创新想法,预测的成功概率也会更低。举个例子,同样生产 3000 件衣服测试市场反应,Zara 只能测试1-6个款式,而 Shein 可以测试 30 个款式。这意味着SheIn 压中爆款的概率更高。一份 2018 年 Shein 的商业计划书显示,Shein的爆款率在 50%、滞销率在 10% 左右。Shein将大批碎片化的供应商产能,转化为小单快返、快速响应的能力,不仅很好地解决了库存难题,在响应敏捷度方面也已经超过了Zara。
2、互联网赋能更高的产品迭代速度和翻单效率
Shein将其App和网站的用户行为与后端相连从而提升预测精度。通过Google的Trend Finder,Shein得以在不同区域实时提炼流行元素,甚至预测时尚潮流,加上其App在全球获得的海量一手数据以及对竞争对手网站的监测,Shein可能比任何人都更理解当下客户想要怎样的服饰。例如2018年,SheIn成功预测了美国夏季流行蕾丝,印度流行全棉。
获取数据后,Shein将其提供给它强大的内部设计与打版团队,这支团队可以在最短3天内将产品从绘图板转为线上产品。正如上文所述,Shein身处珠三角这一中国服装供应链集群地,并与其供应商建立起了常年深厚的信任基础,这样的好处是它可以从小批量起步,之后再迅速根据市场测试情况进行调整。Shein每日对海量SKU进行A/B测试,再根据网站和App用户行为实时调整工厂的订单数量,实现自动预测需求并实时调整库存,将服装产业整个生产过程数字化,实现了比Zara更加敏捷的商业闭环。
除此以外,Shein相比于Zara的另一优势是价格亲民,这得益于其较低的人工成本和运输成本。以连衣裙为例,在Zara,一件连衣裙的售价在30到40美元左右,而Shein的售价则在几美元到十几美元之间,尽管物流速度较慢,但低廉的价格仍受到了许多消费者的青睐。北美消费者在Shein下单后,货物从佛山仓库发出到运送至消费者手中需要十天左右,远远慢于亚马逊和Zara,但Shein物美价廉的商品还是让消费者欲罢不能,甘愿忍受较长的等待时间。
总的来说,需求精准预测、产品快速迭代和小批量生产、以及供应链联动等因素都提升了Shein的敏捷响应效率,减少低效环节的损耗,从而将高质量的流行服饰以低价交付给了客户。Shein的出现很大程度上可以看作是中国制造业的一次转型升级。
Shein未来能否超越Zara成为全球快时尚第一名,我们拭目以待。
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